Customer gains – jak analizować potrzeby odbiorców, aby skutecznie zdobywać klientów?
Spis treści
Spis treści
Większość firm opisuje swoje produkty przez pryzmat tego, jakie problemy klientów one rozwiązują, nie tego, co mogą dzięki nim zyskać – a to bardzo istotna różnica, która zupełnie zmienia podejście do komunikacji marki. Gdzie leży granica między customer „gains” i „pains” oraz jakimi metodami można poznać, jakich korzyści oczekują klienci? O tym przeczytasz poniżej.
Co to są customer gains (korzyści klienta)?
Customer gains to wszystkie rezultaty i korzyści, których klient oczekuje sięgając po produkt lub usługę – zarówno te, których domaga się wprost, jak i te, o których tylko marzy albo których w ogóle się nie spodziewa. Mogą to być np. korzyści czysto materialne, ale też na poziomie emocji czy nawet relacji społecznych.
Samo pojęcie customer gains pochodzi z modelu Value Proposition Canvas, opracowanego przez Alexandra Osterwaldera i Yves’a Pigneura, opisanego szerzej w książce „Value Proposition Design” z 2014 roku.
Zdj 1. Prosty schemat modelu Value Proposition Canvas.
Źródło: b2binternational.com/experience/methods/faq/what-is-the-value-proposition-canvas
Model ten dzieli każdą transakcję między sprzedawcą a kupującym na dwie strony: propozycję wartości (czyli co oferuje sprzedawca) oraz profil klienta (w jakiej sytuacji znajduje się kupujący). Ten drugi składa się z trzech elementów:
- zadań, które klient ma do wykonania z pomocą produktu/usługi (jobs-to-be-done);
- trudności i frustracji, które napotyka po drodze (pains);
- korzyści, które chce osiągnąć (gains).
Zwykle w marketingu poświęca się najwięcej uwagi bólom klienta i temu, jakie zadania ma realizować produkt; łatwiej jest analizować odbiorców marki pod kątem ich problemów niż oczekiwanych korzyści. Ale jeśli chcemy naprawdę zrozumieć, co ich motywuje do podejmowania takich a nie innych decyzji zakupowych i na tej podstawie planować pozycjonowanie marki na rynku, to trzeba się też przyjrzeć zyskom klienta.
Customer pains and gains – dlaczego to wcale nie są dwie strony tego samego medalu?
Najczęstszy błąd przy analizie korzyści klienta wygląda tak: firma robi listę problemów (customer pains), po czym odwraca każdy z nich i uznaje, że ma gotową listę tego, co kupujący może zyskać. Na przykład „klient traci godziny na ręcznym tworzeniu raportów” zamienia się w „klient zyska wolny czas”, „klient gubi się w danych” w „klient nie będzie się gubił w danych” i tak dalej. Taka analiza nie wnosi jednak nic nowego i nie ma większego sensu.
Customer pains i gains rzeczywiście bowiem dotyczą tej samej sytuacji, ale opisują ją z dwóch różnych perspektyw:
- „pain” to koszt stanu obecnego (co klient traci teraz);
- „gain” to opis stanu pożądanego (co klient może zyskać w przyszłości).
Te dwa zbiory mogą się pokrywać, ale zazwyczaj robią to tylko częściowo.
Przykład: właściciel małej firmy usługowej od lat wystawia faktury ręcznie i zajmuje mu to długie wieczory na koniec każdego miesiąca – to jego customer pain, dość oczywisty i łatwy do nazwania. Gdybyśmy chcieli mu zaoferować narzędzie do automatyzacji faktur i podczas analizy zastosowali metodę „odwracania”, jego customer gain brzmiałoby „chcę mieć wolne wieczory”. Tyle że gdy zapytamy go wprost, czego oczekuje po takim narzędziu, może się okazać, że w grze jest coś zupełnie innego: na przykład chce, aby dokumenty, które wysyła kontrahentom, wyglądały profesjonalnie i budziły zaufanie – bo właśnie zaczął pracować z większymi klientami i trochę wstydzi się faktur „klejonych” w arkuszu kalkulacyjnym.
Dlatego też „zyski i bóle” odbiorców marki trzeba analizować osobno, najlepiej zadając zupełnie inne pytania: przy problemach pytamy o to, co dziś nie działa i ile to kosztuje klienta, przy korzyściach – o to, jak wyglądałaby, zdaniem klienta, sytuacja idealna i po czym pozna, że warto było wydać pieniądze na nasz produkt.
Cztery rodzaje customer gains
Oczywiście nie wszystkie potrzeby klienta będą dla niego tak samo ważne. Na tej podstawie potencjalne customer gains można podzielić na cztery grupy:
- korzyści wymagane (required gains) – czyli absolutne minimum, bez którego produkt nie ma, z perspektywy odbiorcy marki, racji bytu. Przy podejmowaniu decyzji klient będzie traktował je jako coś oczywistego; ich brak natychmiast dyskwalifikuje ofertę. Wracając do przykładu z programem do fakturowania – minimum dla każdego przedsiębiorcy na pewno będzie to, aby wystawiane w nim dokumenty były zgodne z obowiązującymi przepisami;
- korzyści oczekiwane (expected gains) – czyli to, czego klient spodziewa się po każdym produkcie/usłudze w danej kategorii, choć teoretycznie mógłby się bez tego obejść. Ich brak boli, obecność nie wyróżnia. W naszym przykładzie mogą to być, powiedzmy, gotowe szablony faktur, baza kontrahentów, która sama podpowiada dane przy kolejnym zleceniu czy możliwość wysłania dokumentu mailem do klienta prosto z systemu;
- korzyści pożądane (desired gains) – to, o czym klient marzy, ale czego nie zakłada w standardzie albo przynajmniej nie w tej cenie. Korzyści z tej grupy stanowią właśnie o przewadze konkurencyjnej; trzymając się faktur, taką korzyścią mogłoby np. być to, że narzędzie automatycznie pilnuje terminów płatności i samo wysyła przypomnienia kontrahentom, tak żeby właściciel firmy nie musiał upominać się o swoje pieniądze;
- korzyści nieoczekiwane (unexpected gains) – a więc takie, o które klient sam by nie poprosił, ponieważ… po prostu nie wie, że coś takiego jest możliwe; tutaj jest miejsce na wszelkiego typu innowacje.
Trzy wymiary korzyści – funkcjonalny, emocjonalny i społeczny
Z drugiej strony, korzyści i wartości klienta możemy również podzielić według tego, jakiej sfery życia dana korzyść dotyka. Tutaj mamy trzy wymiary:
- wymiar funkcjonalny (functional gains) – konkretny, praktyczny rezultat: coś dzieje się szybciej, taniej, dokładniej albo mniejszym nakładem pracy;
- wymiar emocjonalny (emotional gains) – czyli, jak klient chce się poczuć, gdy już osiągnie zamierzony efekt: spokojniej, pewniej, z poczuciem kontroli nad sytuacją;
- wymiar społeczny (social gains) – czyli to, jak chce być w związku z tym postrzegany przez innych: przez współpracowników, przełożonych, własnych klientów, znajomych i rodzinę itd.
Najłatwiejszy do zdefiniowania niemal zawsze jest ten pierwszy wymiar, funkcjonalny, podczas gdy o wyborach zakupowych bardzo często przesądzają pozostałe. Dotyczy to zresztą nie tylko decyzji, powiedzmy, o kupnie nowego samochodu albo ubrań, ale nawet i największych transakcji między firmami, gdzie w teorii wszystko powinno sprowadzać się do liczb. Jeśli w firmie ktoś stara się przeforsować projekt wdrożenia nowego systemu (przyjmijmy, że znów jest to program do generowania faktur), to niemal na pewno stoją za tym też jakieś wewnętrzne potrzeby, na przykład „będę czuć się pewniej podczas kolejnych audytów” albo „zarząd zobaczy, że mój dział jest poukładany i że to ja doprowadziłem do zmiany”. Trzeba o tym pamiętać, że decyzje zawsze na końcu podejmują ludzie.
Jak określić customer gains swoich klientów?
Skoro wiemy już, czym customer gains są i jak się je porządkuje, zostaje pytanie najtrudniejsze: skąd brać wiedzę o potrzebach klientów? Dobrych źródeł jest kilka:
- wywiady z klientami – podstawowa i chyba najważniejsza technika, z jednym zastrzeżeniem: jeśli chcemy dotrzeć głębiej niż do korzyści wymaganych i oczekiwanych, raczej nie powinniśmy pytać klientów o nie wprost. Lepiej na przykład cofnąć się do jakiejś konkretnej sytuacji z przeszłości i prześledzić ją krok po kroku, a potem spytać, co klient by w niej zmienił, jak wyglądałby idealny scenariusz;
- analiza opinii, zarówno własnych, jak i konkurencji – zazwyczaj patrzy się na nie pod kątem wad, a te przecież opisują bolączki klientów; przy analizie customer gains trzeba przestawić się na szukanie zalet;
- doświadczenia działu sprzedaży i obsługi klienta – w prawie każdej firmie co do zasady to handlowcy wiedzą najlepiej, w jakich sytuacjach i z jakimi potrzebami klienci podejmują decyzje zakupowe, a obsługa klienta – jak kupujący czują się z decyzją po jej dokonaniu.
Przy tej okazji dwie wskazówki: po pierwsze, jeśli analizujesz np. rozmowy ze swoimi klientami i szukasz w nich potencjalnych customer gains, staraj się je od razu klasyfikować według tego, jak bardzo są one istotne dla kupujących; nie może być tak, że każda potrzeba jest priorytetowa. I po drugie, skup się na korzyściach pożądanych oraz nieoczekiwanych, ponieważ – tak jak mówiliśmy – to one mogą stanowić Twoją przewagę konkurencyjną i mają największy wpływ na decyzje zakupowe.
Gain creators, czyli jak przełożyć korzyści na produkt i komunikację
Na koniec warto powiedzieć krótko o jeszcze jednej ważnej koncepcji z modelu Value Proposition Canvas, czyli o tzw. gain creators.
Gain creators to konkretne elementy oferty firmy, które dostarczają klientowi daną korzyść. Aby analiza oczekiwanych korzyści klienta była kompletna, trzeba nie tylko rozpisać listę customer gain points, ale też do każdego punktu przypisać funkcje produktu/usługi, które mogą je realizować. Wtedy też powinniśmy otrzymać odpowiedź na trzy pytania:
- które korzyści mamy pokryte, a których nie?
- jakie korzyści obiecujemy, choć nie mamy ich czym dowieźć?
- które elementy naszej oferty nie odpowiadają na żadną z istotnych potrzeb klienta (więc być może są zbędne)?
Potrzeby klientów na pierwszym miejscu. Podsumowanie
Analiza customer gains sprowadza się w gruncie rzeczy do zmiany perspektywy – zmusza do tego, aby zamiast pytać „co nasz produkt potrafi”, postawić sobie pytanie „co klient chce dzięki niemu osiągnąć i czy w ogóle wie, że może tego oczekiwać”. Świetnie uzupełnia ona klasyczną analizę punktów bólu klienta… i dlatego właśnie warto ją bliżej poznać, tak jak i cały model Value Proposition Canvas.
A jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o marketingu i SEO – zachęcamy również do lektury kolejnych wpisów na naszym blogu!
swój potencjał z
polityką prywatności
